امروز اینجا جمع شدیم تا در مورد رهبری صحبت کنیم. ولی این یک رویداد عمومی در حوزه رهبری نیست و هدفمون این نیست که کلیات موضوع رهبری رو تو کسب و کارها و سازمان ها بررسی کنیم. بلکه یک ارائه تخصصی در مورد یک چالش جدید در این حوزه و در اشل کلان ترش مدیریت منابع انسانی مطرح شده. نسل Z، دهه هشتادی ها یا هر اسم دیگه ای که روشون می ذارید موضوع بحث امروز ما هستن.

البته که تفاوت نسل ها چیز جدیدی نیست و هر نسلی تفاوت هایی با نسل های قبلیش داشته و احتمالا تا ابد هم قراره این روند ادامه داشته باشه. هر نسلی تخس بازی های خودش رو در برابر نسل قبلی و فرهنگ غالب داشته به مرور زمان سکان امر رو دست خودش گرفته و تبدیل شده به فرهنگ غالب. ولی تفاوت نسل Z با سایر نسل ها اینه که به جای یک اختلاف خطی در روند تغییرات نسل ها، با یک تابع پله مواجه هستیم که در جنبه های زیادی خودش رو بروز داده. 

این نسل می تونه با یک هماهنگی غیر متمرکز هزاران هم نسلی غیر وابسته رو به پاساژ کوروش بکشونه، ترجیحشون ارتباطیش مجازیه و به ارتباطات رو در رو به عنوان یک جایگزین سخت تر نگاه می کنه، از بچگی همیشه اطلاعات با چند کلیک براش فراهم بوده و هزاران عامل دیگه باعث شده رویکرد متفاوت تری نسبت به مسیر حرفه ای خودش و نقشی که برای خودش متصوره داشته باشه.

پس ابتدا یک مروری داشته باشیم به اینکه رهبری چیه و یک رهبر سازمانی چه نقش هایی رو ایفا می کنه و چه ویژگی هایی باعث می شن که ذاتا رهبر باشه یا تبدیل به رهبر بشه و در ادامه به این می رسیم که کدوم یکی از این ویژگی ها در برخورد با نسل زد دچار چالش می شن. این رو هم بگم که هدف این نیست که به پیر پاتال هایی مثل ما و بزرگترهامون یاد بدیم که چطوری نسل زد رو رهبری کنن. هر نسلی رهبرانی درون خود داره و در این ارائه نسل زد فقط موضوع مورد مطالعه نیست و یک مخاطب بالقوه هم هست.

رهبر کیه؟ رهبر کسیه که می تونه افراد و گروه ها رو با انگیزش، تحت تاثیر گذاشتن و راهنمایی به سمت رسیدن به اهداف مشترک هدایت کنه. این کار رو می تونه با الگو شدن برای بقیه، قدرت بخشیدن بهشون، ایجاد اتحاد و حتی کمک در به وجود اومدن محیطی که توش ارتباطات طبیعی منجر به همچین شرایطی بشه انجام بده. 

با وجود اینکه بیشتر رهبران شناخته شده جایگاه مدیریتی ای هم در مجموعه تحت رهبریشون داشتن، ولی رهبر لزوما مدیر نیست. یک مدیر می تونه ویژگی های رهبری ای داشته باشه که در رسیدنش به جایگاه مدیریتیش کمکش کرده باشه، ولی مدیرها منصوب می شن و رهبرها نیازی به انتصاب ندارن. پس ممکنه یک نفر از یک سن پایین تر یا از جایگاهی با فاصله نسبت به جایگاه مدیریتی ارشد ویژگی های مدیریتی رو بروز بده و دنباله رو های خودش رو داشته باشه.

اگه بخوام یک مثال فوتبالی بزنم مدیر بازیکنیه که بازوبند به دستشه، حالا این بازیکن می تونه رهبر واقعی بازیکن ها هم باشه، ولی ممکن هم هست که بازیکن ها به یکی دیگه چشم داشته باشن. احسان حاج صفی وقتی تو زمینه کاپیتان تیمه، ولی احتمالا علیرضا جهانبخش رهبر واقعی تیمه حتی وقتی بازوبند نداره. این رهبریش رو هم در جنبه های مختلف بروز می ده. از صحبت کردن با بقیه بازیکنا و داور گرفته تا اینکه خودش با نحوه بازیش و تلاشش به بقیه نشون بده که اگه من اینهمه جون می کنم شما هم باید پا به پام بیایید.

آیا همه مدیرها دوست ندارن رهبر خوبی هم باشن؟ قطعا که دوست دارن، خیلی هاشون فکر می کنن رهبر خوبی هم هستن، ولی خواستن با توانستن یکی نیست. چون رهبر شدن اونهمه هم آسون نیست. یک رهبر باید قوی باشه ولی محترم، مهربان باش ولی بدون ضعف، متواضع باشه ولی بازیچه نه، مغرور باش ولی متکبر نه و چندین فاکتور دیگه که باید در حد درستی تنظیم باشه تا اثربخشی خودش رو داشته باشه و خیلی از آدم ها نمی تونن در گذر زمان این تعهدات خودشون رو حفظ کنن که باعث می شه وجهه رهبری اونها  خدشه دار بشه.

حالا یکم وارد فضای سازمانی بشیم تا این تفاوت های رهبر و مدیر رو ببینیم. اولین تفاوت عمده اینه که رهبران به دنبال رسیدن به یک چشم انداز هستن ولی مدیران روی اجرای برنامه ها تمرکز دارن. مثل اینکه رهبر یک قطب نما دستشه که همیشه به سمت هدف نهایی نشانه داره، ولی مدیر از روی توضیحات مسیریابی می گه که الان باید بریم چپ و صد متر جلوتر بپیچیم راست. ممکنه هر دو در انتها به یک نقطه برسن، ولی ممکنه که مسیریابی ای که داشتیم اشتباه بوده باشه و به یک کوچه بن بست برسیم یا اینکه تمرکز روی مقصد نهایی باعث بشه مسیر دشوارتری رو برای رسیدن به هدف غایی سپری کنیم.

تفاوت دوم در طیف انگیزه بخشی-کنترل قرار داره. جایی که مدیر روی تخصیص منابع، تقسیم کارها و وظایف، نظارت بر اجرا و بهینه سازی پروسه ها تمرکز داره. ولی رهبر دنبال اینه که یک محیط کاری پویا و مثبت ایجاد کنه، به افراد و تیم ها قدرت و میدون بده، نوآوری رو تشویق کنه و افرادی که بهتر کار می کنن رو ببینه و تشویقشون کنه.

ارتباطات انسانی در برابر سلسله مراتب سازمانی تفاوت بعدی رهبران و مدیران هست. یک طیف پنج مرحله ای هست که چرا آدم ها تو سازمان به ما گوش می دن: 

1. چون مجبورن: رئیسشون هستید و دستورات شما رو اجرا می کنن. 
2. چون می خوان: یک مرحله جلوتر اومدیم و دیگه احساس نمی کنن از سر اجبار دارن کاری می کنن.
3. به خاطر کارهایی که برای سازمان انجام داده اید. در این مرحله حس تعهد دنباله رو در ارتباط شما با سازمان متمرکزه. دنباله روی شما هستن چون می دونن خیر سازمان و مجموعه رو می خوایین. 
4. به خاطر کارهایی که برای آن افراد انجام داده اید. از سازمان به عنوان یک هویت حقوقی فاصله گرفتیم و افراد حقیقی ای که اون رو تشکیل دادن و رابطه رهبر با اونها انگیزه دنبال کننده هاست.
5. به خاطر اصول و ارزش های شما، به خاطر کسی که هستید و چیزی که آن را نمایندگی می کنید. حالت غایی رهبری که به خاطر اصول و ارزش های شما دنباله روی شما هستن.

در واقع هم دلی کلیدواژه اصلی این تفاوت رهبران با مدیران هست. اگه بخوام مفهوم هم دلی رو باز کنم خودش یک ارائه می شه. ولی خلاصه ش اینکه بتونید خودتون رو جای تک تک افراد بذارید، شرایط رو از زاویه دید اونها ببینید و به جای برخورد فله ای و سطحی یک توجه عمیق به احساسات و نگرانی های آنها داشته باشید.

در نهایت اگه بخوام خیلی خلاصه ش رو بگم مدیر روی آوتپوت (خروجی ) متمرکزه و رهبر روی آوتکام (ثمره یا نتیجه‌ی کار) . حالا چه در رویه های سازمانی باشه و چه در ارتباطات فردی با افرادی که با این رویه ها درگیر هستن و چه حتی در ارتباطاتی که با بیرون سازمان برقرار می شه. 

بحثی که همیشه وجود داشته این بوده که آیا رهبری اکتسابی هست یا ذاتی؟ یعنی چیزهایی که باعث می شه یک مدیر تبدیل به یک رهبر بشه قابل یادگیری هست یا نه؟ رویکردهای مختلفی در جواب به این سوال وجود داره. یک عده معتقدن که رهبری ذاتیه و چیزهایی مثل کاریزما رو هر چقدر تمرین بکنیم هم نمی تونیم یاد بگیریم. در نقطه متقابلش رفتارگراها می گن که آنچه که باعث می شه آدم ها ما رو به عنوان یک رهبر ببینن یک سری رفتار هست که هر کسی می تونه با تمرین و الگوبرداری اون رفتار مشابه رو بروز بده و تبدیل به یک رهبر بشه. یک عده هم معتقدن که موقعیت هست که رهبر رو می سازه. یعنی در یک سری جریانات و با یک سری باورهای جمعی یک فردی رهبر می شه که اگه همون دسته از آدم ها رو در موقعیت دیگه ای قرار بدیم و باورهای دیگه ای حاکم باشن فرد دیگری به عنوان رهبر پذیرفته می شده.

ولی تا حدودی این مناقشات به یک استدی استیتی رسیدن که یک دید ترکیبی الان پذیرفته شده ترین حالت هست. یعنی اینکه یک سری ویژگی های ذاتی پایه و اساس شکل گیری یک رهبر هستن که در ادامه با مطالعه و تمرین می شه بخش های اکتسابی رو تقویت کرد و به رهبر بهتری تبدیل شد. قطعا هم من و بقیه آدم هایی که همایش رهبری برگزار می کنن و ورکشاپ داریم معتقدیم که چیزی برای یاد گرفتن وجود داره که به خاطرش آدما بخوان وقت بذارن.

ولی به هر رویکردی هم که اعتقاد داشته باشید رهبر بدون پیرو معنی ای نداره. شما نمی تونید وقتی دنبال کننده ای ندارید خودتون رو رهبر بدونید. در بعضی موارد اصولا صرف پیروی از یک رهبر عضویت در اون گروه رو تعریف می کنه که مثل اینه که در اول کار یک فیلتری وجود داره و رهبر لازم نیست تطبیقی با پیروهاش داشته باشه یا بخواد انعطافی برای اونها نشون بده. ولی در واقع بیشتر جمع هایی که رهبری می شن از این دسته دوم هستن، از جمله سازمان ها.

ولی چرا می گم که نمی شه ورودی فالوورهای سازمانی رو از فیلتر رد کرد وقتی که پذیرش عضو جدید یا همون استخدام به صورت مستقیم داره توسط سازمان مدیریت می شه و بیشتر سازمان ها سعی می کنن فرهنگ خودشون رو داشته باشن و بر پایه انطباق با این فرهنگ یا در راستای فرهنگ ایده آلی که قصد تغییر به سمتش داریم جذب می کنن؟ 

ماها می تونیم در سطح خرد فیلترینگ انجام بدیم. یعنی روی تحصیلات و تخصص ها و توانایی ها و حتی اعتقادات مختلف که بیشترین همخوانی رو با فرهنگ فعلی یا ایده آلمون داشته باشیم. ولی در سطح کلان نمی تونیم چیزی رو کنترل کنیم. ویژگی های کلان چیزهایی هستن که کل استخر متقاضیان بالقوه رو تحت تاثیر قرار دادن و نه افراد خاصی از این جمع رو. مثل شرایط نسلی، سیاسی و اجتماعی و اقتصادی.

ولی چیزی که تو این همایش دنبال پرداختن بهش هستیم تفاوت نسل ها و بالاخص ویژگی های منحصر به فرد نسل زد هست. ما نمی تونیم تا ابد از گروه سنی ای که بیشترین تطابق رو با رهبری ما دارن نیرو جذب کنیم، چون در این صورت سازمان ما هم راستا با ما پیر می شه و علاوه بر اون هزینه های منابع انسانیمون به شدت بالا می ره. چون همه می دونن که حقوق درخواستی با سن ارتباط مستقیم داره. حالا همه اینها رو بذارید کنار اهمیت دایورسیتی و اینکه پویایی یک سازمان به تزریق ایده ها و طرز فکرهای جدید به بدنه اون هست.

پس چه بخواییم و چه نخواییم نسل زد اینجاست تا برای جایگاه خودش بجنگه و در ادامه سکان رو دستش بگیره. ولی چرا نباید بخواییم؟! مگه همیشه نیروهای جوان وارد ساختار سازمان نشدن؟ پس چرا باید این نسل خاص تبدیل به چالش بشه؟ به خاطر اینکه این نسل خیلی متفاوت تر از نسل های قبلیش هست و تفاوت هایی که داره از جنس نوع هست و نه درجه. differences in degree vs differences in kind

قبل از اینکه وارد جزئیات بشیم بهتره اول تعریفی از نسل زد داشته باشیم تا بدونیم وقتی اونها رو می گیم چه بازه سنی ای مد نظرمون هست؟ اگه بخواییم به ادبیات خارجی متوسل بشیم تاریخ های تولد متفاوتی برای اعضای این نسل مطرح می شه. ولی ویژگی متمایز کننده اونها اینه که کاملا در عصر دیجیتال بزرگ شدن. پس اگه بخواییم عضویت در این نسل رو تعیین کنیم بهتره به جای اینکه از اصطلاحات رندومی مثل دهه هفتادی و دهه هشتادی و دهه نودی استفاده کنیم باید ببینیم در موقع بزرگ شدنشون چه مقداری سبک زندگی شون به خاطر عصر ارتباطات با نسل های قبلی متفاوت بوده. با توجه به نفوذ اینترنت و گوشی های هوشمند در کشور احتمالا متولدین اواخر دهه هفتاد به بعد بهترین همخوانی رو با این مفهوم داشته باشن. یعنی افراد زیر ۲۵ سال. ولی بازم می گم سن عامل تعیین کننده نیست و تجربیات کودکی مشترک و سطح دسترسی به تکنولوژی و اطلاعات مهم تره.

ولی چه مشاهداتی از اعضای این نسل باعث شده از دید منابع انسانی و به تبع اون رهبری تبدیل به یک چالش بشن؟

• وفادارای کمی دارن و خودشون رو به کارفرما متعهد نمی دونن.
• حاضر نیستن کارای پیش پا افتاده رو انجام بدن.
• بی سواد هستن!
• از روز اول دنبال یک موقعیت مهم هستن.
• لازمه که کار براشون سرگرم کننده باشه.
• می خوان کسی کاری به کارشون نداشته باشه.
• می خوان مدیراشون کاراشون رو انجام بدن.
• علاقه ای به صعود در نردبان ترقی ندارن.
• حقوق و بیمه و مزایای سنتی براشون انگیزاننده نیست.
• برعکسش: فقط پول براشون مهمه.
• برای بزرگترهاشون احترام قائل نیستن.
• علاقه ای به یاد گرفتن از آدم های روبروشون ندارن و اینترنت رو ترجیح می دن.
• غیر ممکنه که تبدیل به کارمند بلند مدت بشن.
• نمی تونن تبدیل به مدیرای خوبی بشن چون فقط رو خودشون متمرکزن.

اگه هنوز با این چالش ها روبرو نشدید دو حالت بیشتر نداره. یا به اندازه کافی با نیروهای جوون در ارتباط نبودید یا اینکه افرادی به تور شما خوردن که با وجود اینکه در بازه سنی نسل زد قرار دارن، از ویژگی های شخصیتی غالب این نسل پیروی نمی کنن. حالا در ادامه یکی یکی این مشاهدات رو بررسی می کنیم تا ببینیم کدومشون مشاهده درستیه، کدومشون غلطه و کدومشون به خاطر زاویه دید غلط ما غلط به نظر می رسه.

وفادارای کمی دارن و خودشون رو به کارفرما متعهد نمی دونن:

برای درک این مشاهده باید به تعریف جدیدی از وفاداری برسیم. اونها وفاداری بی قید و شرطی که کورکورانه به دنبال یک پادشاه یا سردار جنگی بیفتن رو نشون نمی دن. وفاداری ای که اونها دارن مشابه وفاداری ماها به برندها و سرویس هاست. در واقع وفاداری بازار آزاد. بهش می گن transactional loyalty. یه اسم دیگه ش هم just-in-time loyalty هست. در واقع این وفاداری یک رابطه هست که از سمت اونها مذاکره شده ولی شما شرایطتون رو سر میز مذاکره مطرح نکردید، بلکه رفتارهای شما و برداشتی که نسل زد از اونها می کنه درجه وفاداریشون رو نشون می ده. شاید تفسیر این نوع وفاداری برای ما این باشه که عملا وفاداری ای وجود نداره وقتی در هر لحظه ای می تونه سوئیچ بشه. ولی از اون طرف به قضیه نگاه کنید: هر باری که این وفاداری قطع بشه می تونید به اتفاقات رجوع کنید تا درک کنید کجا این زنجیره اعتماد رو پاره کردید تا ازش یاد بگیرید.

حاضر نیستن کارای پیش پا افتاده رو انجام بدن:

اتفاقا بسیار مشتاقن توانایی هاشون رو ثابت کنن (به شما و حتی به خودشون) که هر کاری ازشون بخوایین براتون انجام می دن. ولی اگه از این بترسن که کسی آمارش رو نداره که چه کارایی رو انجام دادن و به خاطر بهشون اعتبار بده کار پیش پا افتاده یا هر نوع دیگه ای از کار رو انجام نمی دن. مخصوصا در ازای پاداش ها و ترفیع هایی که قراره در آینده دور به تحقق بپیوندن.

بی سواد هستن!

در بیشتر حرفه ها سطح سوادی که نیروهای جدید باهاش وارد اولین کارشون می شن پایین تر از نسل های قبلی هست. چیزی که خیلی از کارفرماها به کاهش کیفیت خروجی دانشگاه ها نسبت می دن. ولی واقعیت اینه که این تغییر سطح حاصل تغییر سبک زندگی هست. نسل های قبل تر دسترسی آنی به اطلاعات نداشتن و برای همین لازم بود سوادشون تو حافظه شون باشه. ولی نسل زد همیشه یک کلیک با درست ترین و به روز ترین اطلاعات فاصله داشته برای همین لازم نبوده که حافظه ش رو با این چیزها پر کنه. یاد بچگیام میفتم که معلم ریاضیمون می گفت رادیکال گرفتن رو یاد بگیریم چون همیشه ماشین حساب همراهمون نیست! حالا من چه برتری ای نسبت به کسی دارم که بلد نیست دستی رادیکال حساب کنه که بخوام به خاطر اون بگم چیزی بلد نیست؟

از روز اول دنبال یک موقعیت مهم هستن.

نسل زد می خواد تاثیرگذار باشه، بیشتر از نسل های قبل تو اون بازه سنی. اگه خودشون رو به ماموریتی متعهد بدونن دوست دارن مسیرش رو هم خودشون تعیین کنن. دوست دارن مساله هایی رو پیدا کنن که کسی تا حالا بهشون فکر نکرده بود، مشکلاتی رو حل کنن که کسی قبلش حل نکرده بود و در کل چیزهای جدیدی رو بسازن.

لازمه که کار براشون سرگرم کننده باشه.

چیزهایی که ما بهشون می گیم سرگرم کننده برای اونها معادل درگیر کننده هست. با وجود خواسته هایی که برای انعطاف پذیری در مورد ساعات کاری و محل کار و نحوه انجام کار می خوان، در نهایت می خوان جدی گرفته بشن. می خوان بدونن کاری که دارن انجام می دن کجا به اهداف کلی سازمان وصل می شه، می خوان یاد بگیرن و می خوان به چالش کشیده بشن و با آدمای خوبی کار کنن.

می خوان کسی کاری به کارشون نداشته باشه.

اگه کارمندی دارید که صبح تا عصر هدفون می ذاره تو گوشش و نمی خواد با کسی گرم بگیره لزوما به ویژگی های نسل زد بر نمی گرده. درونگرایی همیشه وجود داشته و تنها تو این دوره زمونه ست که به عنوان یک مضرت که باید اصلاح بشه باهاش برخورد نمی شه. از اون گذشته ارتباطات الکترونیکی برای نسل زد مهم تر از ارتباطات رو در رو هست و ممکنه خودشون رو گوشه گیر ندونن. در واقع اگه ذره ای کارشون باشون اهمیت داشته باشه دوست دارن مدیرا بدونن که اونا کی هستن و چه کاری دارن انجام می دن. دوست دارن مدیرا باهاشون در ارتباط باشن و بهشون کمک کنن و در جریان روند پیشرفتشون قرار بگیرن.

دوست دارن مدیراشون کاراشون رو انجام بدن!

نسل زد انتظار درگیری بیشتری از مدیر داره، می خواد که بهشون یاد بده کارشون رو چطور انجام بدن، منابعی که نیاز دارن رو براشون فراهم کنه و جلوی مشکلات بی اهمیت رو بگیره.

براشون مهم نیست از نردبان ترقی صعود کنن.

این هم بر می گرده به تصور اشتباه ما که رشد حرفه ای رو به صورت پلکانی می بینیم که باید قدم به قدم طی بشه. در واقع نسل زد هوشمندانه تر از ما شرایط کاری دنیای فعلی و آینده رو می بینه. اونها به جای اینکه از یک نردبان بالا برن دارن یک رولحافی ۴۰ تیکه رو می دوزن. هر تیکه ش رو در یک بازه ای تکمیل می کنن و هر چی در فعالیت های حرفه ای شون جلوتر می رن رولحافی شون تکمیل تر می شه. در این مسیر چیزهای جدید یاد می گیرن، شبکه ارتباطی خودشون رو می سازن، و یاد می گیرن که چطوری می تونن بیشترین ارزش رو خلق کنن. لزوما نمی خوان در قدم بعدیشون جای مدیر فعلیشون رو بگیرن و ممکنه یک فضای دیگه براشون مناسب تر از مسئولیت های بیشتر در فضای فعلی باشه.

حقوق و بیمه و مزایای سنتی براشون انگیزاننده نیست.

معلومه که براشون مهمه. در واقع اگه همچین برداشتی کردید مشکلی که در عدم جذبشون یه نگه داشتنشون داشتید رو درست متوجه نشدید. ولی لزوما حقوق بالاتر برنده مذاکره با اونها نیست. اینها به عنوان یک ترشهولد براشون عمل می کنه. یک حدیش رو لازم می دونن که اختلاف فاحشی با چیزی که جای دیگه ای می تونستن بگیرن نداشته باشه، ولی در ادامه چیزهای دیگه هست که باعث می شه بین شما و بقیه انتخاب خودشون رو داشته باشن.

برعکسش: فقط پول براشون مهمه!
هر دو مشاهده به کرات توسط مدیرانی که با نسل زد در ارتباط بودن مشاهده شده که به جای اینکه دوتاییشون رو میانگین بگیریم و بگیم مساله ای نیست هر دو دسته رو جدا بررسی می کنیم. نسل زد مشکل بزرگی در درخواست حقوق بیشتر دارن و روشون نمی شه به شرکت بگن من حقوق بیشتری می خوام. ولی وقتایی که می گن معمولا معنیش این نیست که پول بیشتری می خوان. بلکه به صورت غیر مستقیم می پرسن که دیگه چه کاری باید انجام بدم تا پول بیشتری بگیرم. همون طور که قبلا گفتم پول فقط یک ترشهولد هست که باید میت بشه، فراتر از اون پنج تا چیز هست که برای نسل زد مهمه:

• برنامه زمانی کار
• ارتباطات (مخصوصا ارتباط با یک رهبر حامی)
• حق انتخاب وظایف
• موقعیت مکانی و فضای کاری
• فرصت های یادگیری